Ninguna empresa puede ser buena, ni aspirar a serlo en todo. Quienes se han
planteado un objetivo tan ambicioso NO han sido REALMENTE buenos (y ni soñar...
en ser los mejores) en nada.
El mensaje que subyace en esta idea es que las empresas tienen que
FOCALIZAR LOS ESFUERZOS en un número manejable de opciones estratégicas,
de ahí nace la imperiosa necesidad de diseñar una “estrategia”.
Una ESTRATEGIA busca priorizar (y por tanto discriminar) lo que es clave de lo
que no lo es. Dicho de un modo más claro, se trata de favorecer ciertos
objetivos y caminos en detrimento de otros y por tanto... de RENUNCIAR a
cosas... y ésta es quizás una de las decisiones más duras pero necesarias en
una empresa.
Si los recursos fueran infinitos, no haría falta una estrategia.
La verdadera razón de una estrategia es la focalización, la necesidad de optar
por una o más opciones a costa de otras.
Lo que está detrás de esta idea es un concepto capital en economía, los “costes
de oportunidad”. Si usted dedica unos recursos a un área, está
dejando de destinarlos a otra y por tanto, está renunciando a ciertos
beneficios.
Por poner un ejemplo: empeñarse en producir y vender más leche cuando el
mercado demanda(rá) y aprecia(rá) cada vez más el queso, sería a todas luces un
planteamiento estratégico erróneo. Cada litro de leche vendido sería un queso
menos producido.
De hecho, los expertos reconocen que la única manera que tiene una empresa
pequeña de alta tecnología para competir con las grandes compañías establecidas
en el mercado es adoptando una estrategia de enfoque, centrándose
en segmentos de mercado claramente identificados, en lugar de distraer los
esfuerzos en varios objetivos.
La imagen siguiente ayuda a comprender la necesidad de la focalización. Imagina
un enorme bidón en el que tienes que meter unas piedras. Una vez que has
introducido cuatro grandes piedras, el bidón parece lleno pero no lo está.
Después es posible meter muchas piedras pequeñas en los espacios que dejan
vacíos las grandes.
Si te empeñas en meter una piedra en el lugar que ocupan las grandes, te será
imposible, así que tienes que aprovechar los espacios vacíos. La moraleja de
esta historia es que, suponiendo que el bidón es el mercado, y las piedras más
voluminosas son las grandes empresas, a las Pymes solo les queda la
posibilidad de ocupar los “nichos de mercado” (espacios vacíos
entre las piedras más voluminosas) que dejan desatendidos las grandes. Esto sin
dudas necesita de un adecuado diseño estratégico.
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Un adecuado análisis estratégico debería incluir:
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Un Análisis DAFO
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Un estudio del Sector aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter
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Una revisión de la Cadena de Valor de la empresa y sus
productos |
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Un análisis de la cartera
de productos/mercados de la empresa (Matriz del BCG) |
Seguidamente se presenta un resumen muy resumido de las dos primeras
herramientas.
METODOLOGÍA PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DAFO Es una de las
herramientas más simples para inventariar los aspectos relevantes que afectan a
la empresa y detectar cuáles deben ser sus objetivos futuros. El ejercicio
consiste en los siguientes pasos:
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A)
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Detectar las "amenazas" y "oportunidades" del entorno que afectan al futuro de la empresa
Los participantes en el ejercicio señalan libremente cuáles pueden ser las
amenazas (peligros, riesgos) y oportunidades (potencialidades, ventajas) que
condicionan el futuro de la empresa. Estas ideas se ordenan después en grupos
de factores (P.ej. tecnológicos, comerciales, jurídico-legales,
socio-demográficos, etc.).
Es importante escuchar distintas perspectivas y alimentar el proceso con datos
e información rigurosa que ayude a objetivizar el análisis lo más posible.
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B)
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Identificar las "fortalezas" y "debilidades" internas de la empresa
Discutir cuáles pueden ser los puntos débiles y las ventajas de la empresa
frente a los competidores ante cada una de las amenazas/oportunidades
detectadas en el paso anterior.
Se trata de saber en qué áreas, actividades o funciones la empresa está mejor y
peor preparada para aprovechar o hacer frente a cada una de las
amenazas/oportunidades.
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C)
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Extraer conclusiones estratégicas a partir de la matriz Analizar
detenidamente las cuatro celdas de la matriz para detectar áreas a priorizar en
el futuro (coincidencia de Oportunidad + Fortalezas) y áreas a descartar o
remediar con urgencia (coincidencia de Amenaza + Debilidades). La matriz que se
muestra a continuación resume el análisis que debe hacer el gestor.
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Amenazas
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Oportunidades
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Fortalezas
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¿Cómo utilizar las fortalezas para protegerse?
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Grandes posibilidades: ¿Cómo aprovechar esta oportunidad?
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Debilidades
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Alto riesgo: ¿Cómo burlar la amenaza?
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¿Dejar esta oportunidad a otros? ¿Crear fortalezas?
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Es en este paso cuando se hace realmente la reflexión estratégica, a partir de
las "señales" que emiten estas matrices DAFO.
METODOLOGÍA PARA APLICAR EL MODELO DE PORTER
Un modelo que permite analizar las principales fuerzas competitivas que
condicionan la posición competitiva futura de la empresa en un sector
determinado.
Este modelo se concentra en el análisis externo, es decir, del entorno
sectorial en que opera la empresa. Por lo tanto, puede utilizarse como paso
previo del análisis DAFO para detectar "amenazas" y "oportunidades".
Figura- Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son las siguientes:
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La amenaza de nuevos competidores
(barreras de entrada, reacción o respuesta previsible)
La posición competitiva de una empresa se puede ver alterada por la llegada de
nuevos competidores, que podrían ofrecer los mismos productos o servicios a
precios inferiores o con alguna otra ventaja.
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Amenaza de productos o bienes sustitutos
(sustitutivos próximos, probables cambios en el consumo)
La posición estratégica de una empresa depende de en qué medida lo que ofrece
es único y no puede ser sustituido. Por ejemplo, una empresa especializada en
máquinas de escribir como era Olivetti no supo reconocer a tiempo que el
desarrollo de los PCs y más aún, de los software procesadores de texto como
WordStar o WordPerfect, significaban un sustituto directo (y superior en
prestaciones) a sus máquinas de escribir.
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| * |
Rivalidad entre competidores actuales
(grado de concentración, grupos estratégicos)
La rivalidad competitiva entre las propias empresas, los distintos actores de
un sector o nicho particular que fabrican los mismos productos u ofrecen los
mismos servicios.
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Poder de negociación de los proveedores
(posibilidad de integración hacia delante, costes del cambio)
En algunos casos los proveedores son fuertes, como un gran productor de acero
que vende a un pequeño fabricante de metal, en cuyo caso la empresa cliente
tiene una posición más débil y su capacidad para competir dependerá mucho del
principal proveedor. Si por ejemplo, el proveedor subiera los precios, la
empresa no tendría muchas opciones, sino simplemente asumir el coste.
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Poder de negociación de los clientes
(posibilidad de integración hacia atrás, costes del cambio)
A veces los clientes tienen una posición relativa ventajosa para imponer los
precios. Esto suele ocurrir cuando existe una fuerte rivalidad competitiva
entre las empresas que producen el mismo producto, cuando el cliente tiene
bajos "costes del cambio" para pasar de un proveedor a otro y también, cuando
puede amenazar de forma creíble a la empresa de que va a producir por sí misma
lo que ella le vende.
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Para el análisis de estas fuerzas, será necesario el estudio de: 1) Las
características de los productos en cuanto a su estandarización u oportunidad
de diferenciación, 2) La tecnología y los costes de producción, 3) El grado de
integración vertical que existe, 4) Otros factores.
A partir de este análisis, la empresa puede tomar decisiones estratégicas de
gran relevancia, a saber:
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Posicionarse de modo distinto en el mercado, moviéndose hacia nichos donde
existe menos rivalidad. |
| * |
Cambiar de proveedores o modificar las condiciones que hacen fuerte al
proveedor.
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Abrir nuevos mercados donde el cliente tenga un poder inferior de negociación
para bajar precios. |
| * |
Invertir con urgencia en I+D para mejorar el posicionamiento de la empresa en
el producto sustituto. |
Este es un modelo que, dada su simplicidad, facilita el análisis de las
distintas opciones de respuesta estratégica de la empresa ante cambios en el
entorno.