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2. ESTRATEGIA- Gestión estratégica de la I+D+i

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2.4. Análisis externo y análisis interno: Aspectos clave a tener en cuenta

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Existe una relación muy estrecha entre la EMPRESA, la ESTRATEGIA que la misma debe estudiar y poner en marcha, al servicio de la cual se sitúan las planificaciones operativas de las distintas funciones del negocio, y el ENTORNO en que la empresa se desenvuelve, lo que incluye la competencia y el escenario socio-económico, entre otros. Esa relación se refleja en la siguiente figura:

Todo análisis estratégico profundo que se haga por parte de un gestor de I+D+i debe contemplar, a grandes rasgos, el proceso siguiente:

* 1) ANÁLISIS EXTERNO: Implantar un adecuado Sistema de Vigilancia para detectar las amenazas y oportunidades para la empresa que provengan de nuevos productos, patentes, normativas, etc.
* 2) ANÁLISIS INTERNO: Realizar un Diagnóstico interno. Puede comenzarse por un Diagnóstico de Conocimientos.
* 3) REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: Utilización de herramientas para la reflexión estratégica del entorno y de la situación interna de la empresa

ANALIZANDO EL ENTORNO Y LA COMPETENCIA

Este primer ejercicio pretende realizar un análisis del entorno que condiciona el desarrollo actual y futuro de la empresa y de sus áreas, centrándose en las tendencias del mercado y la evolución previsible de los competidores (actuales y potenciales).

Para analizar el ENTORNO COMPETITIVO que afecta a una empresa, se recomienda pensar en principio en los 10 factores siguientes:

*

Tendencias tecnológicas dominantes en los próximos años: ¿pueden surgir productos o servicios sustitutos para los nuestros?

*

Convergencia tecnológica y de mercado entre sectores antes relativamente independientes: ¿pueden dar lugar a productos y tecnologías radicalmente distintos a los actuales?

*

Aparición de nuevos competidores: ¿proveedores que se convierten en competidores?, ¿clientes que se convierten en competidores? ¿aparecen actores totalmente nuevos en el mercado?

*

Posibles alianzas y acuerdos cooperativos que pueden producirse entre empresas: ¿cambios en la correlación de fuerzas entre competidores? ¿competidores que se unen para vender soluciones integrales?

* Cambios en la legislación: ¿cambios en la normativa que pueden modificar las “reglas de juego” competitivas del mercado? ¿estamos preparados para estos cambios?
*

Cambios en los patrones de consumo de los clientes: ¿pueden cambiar las preferencias y hábitos de compra? ¿pueden aparecer nuevos tipos de clientes?

*

Cambios en el poder de negociación de la empresa frente a los proveedores: ¿los proveedores pueden unirse? ¿pueden aparecer nuevos?

*

Cambios en el poder de negociación de la empresa frente a los clientes: ¿los clientes pueden unirse? ¿los clientes pueden “integrarse hacia atrás”?

*

Modificaciones sustanciales en la estructura de costes de nuestros principales productos, o en la de nuestros proveedores o clientes: ¿se vislumbran cambios tecnológicos que trastoquen los actuales patrones de costes?

*

Cambios en la “cadena de valor” del negocio: ¿es posible que unos eslabones o actividades aumenten su valor relativo en detrimento de otros?

CONOCIÉNDONOS MEJOR: EL ANÁLISIS INTERNO

Este segundo ejercicio pretende realizar un análisis interno de las “fortalezas” y “debilidades” que tiene la empresa, centrándose en responder a dos preguntas

1) ¿Cuál es realmente el “ negocio” de tu empresa?
2) ¿Cuáles son las “ tecnologías clave” de tu empresa?

A continuación se explican algunos conceptos básicos y la metodología necesaria para dar respuesta a estas dos preguntas.

1) ¿Cuál es el “negocio” de tu empresa? Una empresa debe ser capaz de entender y concebir su "negocio" más allá de los límites estrechos de sus "productos". Es decir, el concepto de negocio o la misión de la empresa permite imaginar a la misma en términos de una familia de productos coherente y autorreforzada.

Para definir el “negocio” al que se dedica tu empresa, inspírate en las ideas siguientes:

a)

¿Qué funciones o necesidades satisfacen los productos y servicios de tu empresa? Identifica por separado cada una de ellas y ordénalas en orden decreciente de importancia para los clientes.

b)

¿A qué grupos de clientes les interesarían tus productos?

c)

¿Qué conocimientos, habilidades o competencias (tecnológicas, científicas, comerciales y de cualquier tipo) son esenciales para desarrollar tus productos?

d)

Finalmente, con la relación definitiva de necesidades, potenciales clientes y competencias, integra estas tres dimensiones (o algunas de ellas) en un "concepto de negocio" que sea flexible y a la vez, de un valor orientativo para la estrategia de la empresa.

La identificación clara del “negocio” tiene que ver con la pregunta siguiente: ¿Cuál es el verdadero valor añadido de mi actividad para los clientes?

2) ¿Cuáles son las “tecnologías clave” de tu empresa? Para identificar las capacidades y “competencias tecnológicas” más relevantes que posee una empresa o un área, el gestor debe intentar responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué sabe hacer mejor la empresa? ¿Qué capacidades tecnológicas de la empresa la hacen singular, la diferencian del resto y sobre todo, de lo que ofrecen los competidores?

Las “competencias tecnológicas” hay que describirlas en términos de “conocimientos que la empresa puede vender”, en términos de Know How o “SABER-HACER” de interés para el mercado, por ejemplo, diseñar y desarrollar prototipos de sensores electro-ópticos.

Las “competencias clave” no son tan fáciles de detectar, las buenas de verdad no son visibles a primera vista pues suelen ser horizontales, subyacen disfrazadas en los buenos productos o servicios que vende la empresa.

A continuación se ponen dos ejemplos de “competencias clave”. El primero plantea las competencias de un modo genérico para tres empresas.

empresa Capacidad(es) distintiva(s)
Procter & Gamble Conocimiento de los mercados de productos de consumo masivo
DuPont Aplicaciones de la química
Kimberly-Clark Confección de productos a partir del papel (P.ej. Kleenex)

El segundo ejemplo consiste en una tabla que describe la amplia variedad de negocios a los que pudieran dedicarse dos empresas en dependencia de las competencias clave que se atribuyan a sí mismas.

Producto/servicio actual Competencias esenciales Definición del Negocio
Fabricante de "plumas" Contactos con clientes Venta de material de oficina
Tecnología de tintes Teñido y estampado de productos
Miniaturización de piezas de plástico Fabricación de componentes plásticos miniaturizados
Diseño Diseño de productos de regalo
Restaurador de automóviles antiguos Tecnologías de restauración Restauración de antiguedades
Mecánica de automóviles Reparación de automóviles
Conocimientos de historia automo-vilística y contactos con galerías y propietarios de coches antiguos Coleccionismo y exposición de automóviles antiguos
Conocimientos turísticos y contactos con agencias de viaje y propietarios de coches antiguos Transporte turístico de pasajeros

La tabla anterior refleja claramente cómo esta teoría sirve de herramienta de reflexión para identificar OPORTUNIDADES DE DIVERSIFICACIÓN en los negocios de una empresa o un área.

Para resumir esta ficha, la figura siguiente (tomada del consultor JAVIER VILLOSLADA) explica un esquema con los pasos básicos para desarrollar un Análisis Estratégico de la empresa.